Fallar en planear, es planear para fallar”.- Alan Lakein, Empresario.

¿Cuántas veces has oído hablar o has estado involucrado en un proyecto que enfrentó problemas? O que tal vez no fue tan exitoso como se esperaba. ¿Alguna vez dedicaste algún tiempo a mirar hacia atrás para entender las causas de que el proyecto saliera mal? Si lo hiciste, lo más probable es que hayas dicho: “Sabes, deberíamos haber dedicado más tiempo a la planeación“.

La mayoría de los proyectos tienen plazos, y parece que son cada vez más cortos. Marcar fechas de término muy agresivas ejerce presión sobre el director del proyecto, quien buscará iniciar el proyecto lo antes posible. Sin embargo, recuerda que los proyectos urgentes deben terminar antes – no necesariamente comienzan antes. El proyecto terminará antes si no hay retrabajos y caos.

Antes de comenzar el trabajo del proyecto, necesitas dedicar tiempo a la planeación inicial para asegurarte de que el trabajo que se espera del proyecto es entendido y acordado por todas las partes clave involucradas. No se trata de perder tiempo ni tampoco son gastos innecesarios.

Este es el tiempo que el equipo núcleo del proyecto dedica para asegurar que, junto con el patrocinador y el cliente, se tienen percepciones comunes del trabajo a realizar, cuándo estará completo, cuánto va a costar, quién participará y cómo será realizado el trabajo. Hay formatos que pueden ayudar a documentar los resultados del proceso de planeación de manera consistente, sin embargo, aun será necesario desarrollar el contenido.

Al final de un proyecto difícil, los beneficios de la planeación serán obvios. Pero los beneficios también se conocen con anticipación. En un alto nivel, estos beneficios incluyen:

• Comprender y lograr un acuerdo sobre los objetivos del proyecto, enfoque de solución, los entregables, el alcance, los riesgos, los costos, etc. Esto asegura que el equipo del proyecto y el patrocinador acuerden el trabajo que se requiere.

Determinar si el caso de negocio original sigue siendo válido. Cuando el proyecto fue aprobado inicialmente, el costo y la duración del proyecto se estimaron probablemente en un alto nivel, tal vez con niveles de precisión de ± 50%. Ahora que el proyecto está comenzando, las estimaciones deben ser revisadas y actualizadas de manera que se acerquen a un rango de precisión de ± 15%. Este refinamiento adicional puede hacer que las estimaciones terminen más altas que antes, y estos números más altos pueden hacer que el caso de negocio se vuelva poco atractivo. Por ejemplo, un proyecto que requiere 10.000 horas de esfuerzo, podría tener sentido comercial. Si el proceso de planeación detallada resulta en una estimación más refinada de 20.000 horas, el proyecto podría dejar de ser viable.

• Asegurar que los recursos necesarios estén disponibles en el momento oportuno. Esto es un resultado de crear el cronograma del proyecto con los recursos asignados.

• Proporcionar una línea de base de alto nivel desde la que se pueda comparar el progreso. Esto es un resultado de crear la línea de tiempo del hito basado en el programa más detallado.

• Validar con el patrocinador, los procesos que serán utilizados para conducir el proyecto. Los procedimientos que se utilizan para dirigir el proyecto no deben ser una sorpresa. Deben ser propuestos, revisados y acordados durante el proceso de planeación. Esto ayuda a reducir conflictos, falsas expectativas y retrabajos.

El esfuerzo requerido para definir el trabajo depende de la cantidad de información y el nivel de detalle que necesitan ser entendidos y documentados. Debería tener sentido que los pequeños proyectos necesiten un ciclo de planificación más corto y los proyectos más grandes necesitan un ciclo de planificación más largo. La duración necesaria para planear el trabajo depende del tiempo necesario para entender el contexto, descubrir el alcance y documentar la información, así como el tiempo necesario para obtener acuerdos y la aprobación del cliente.

A veces, el responsable del proyecto (PM) puede sentirse frustrado debido a la dificultad de obtener acuerdos con el cliente sobre el alcance, las actividades, su secuencia, el cronograma y el costo, entre otras cosas, pero esa es precisamente la razón por la que este trabajo se hace antes de empezar la ejecución. Piensa en los problemas que te encontrarás tratando de obtener un acuerdo con el cliente sobre el alcance, el calendario o el costo cuando el trabajo haya comenzado y las entregas ya se estén produciendo realmente.

La clave es planear el proyecto con calidad para terminarlo tan pronto como sea posible, no lo contrario.

Seis componentes de un plan de proyecto

Para crear un plan de proyecto, primero debes identificar el alcance, una herramienta para hacerlo es el Work Breakdown Structure (WBS), o Estructura de Desglose del Trabajo, que es una estructura jerárquica del alcance del proyecto orientada a entregables, que ayuda a visualizar las fases, los entregables y los paquetes de trabajo que se deben realizar durante el proyecto. Después de que el WBS se ha acordado, se realiza una evaluación de los esfuerzos necesarios para completar las actividades y tareas. Se establece la secuencia de las actividades y tareas, se asignan los recursos y se crea un programa detallado del proyecto. El plan del proyecto debe incluir:

1. Una descripción detallada del alcance del proyecto.
2. Una lista de los hitos del proyecto (descripciones y fechas).
3. Una lista de las fases del proyecto, actividades y tareas.
4. Asignación de recursos / esfuerzo en las fases, actividades y tareas.
5. Un programa del proyecto en el que se especifique cuándo se finalizarán las tareas.
6. Una lista de las dependencias de planificación, los supuestos y limitaciones.

Este plan del proyecto se convertirá en la principal herramienta del director de proyectos para evaluar el progreso del proyecto y tomar decisiones preventivas o correctivas que favorezcan el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Autor: Jorge Valdés Garciatorres, PMP, SMC.

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