Sé fuerte, sé valiente, sé audaz. Y cree que todo es posible, si tienes a la gente adecuada para apoyarte”. Misty Copeland

Muchas organizaciones tienen una Oficina de administración de Proyectos (PMO). Estas organizaciones a menudo la llaman Oficina de Proyectos, Oficina de Programas, Oficina de Administración de Programas, Centro de Excelencia, etc. Sin embargo, muchos ejecutivos se preguntan cuál es el propósito de esta entidad dentro de la organización.

Para mí, el propósito es simple, se sustenta en el valor que la dirección de proyectos provee a la organización:

1. Todas las organizaciones tienen metas y estrategias que las ayudan a construir su futuro.
2. Los proyectos son la forma de alcanzar estas metas y estrategias.
3. La dirección de proyectos es un habilitador que ayuda a las organizaciones a ejecutar proyectos satisfactoriamente.

Ahora agreguemos un punto adicional a este razonamiento:

4. La PMO ayuda a las organizaciones a implementar prácticas sólidas de dirección de proyectos.

Si tu única visión para la dirección de proyectos es tomar una clase de tres o cuatro días, o incluso un diplomado más extenso, es probable que no logres cambiar las prácticas de tu organización.

Si, por el contrario, tomas este tema con la debida seriedad, si de verdad te interesa incrementar el éxito de tus proyectos, no hay muchas opciones, tienes que destinar recursos para lograrlo.

Una PMO agrega valor a la organización, no por el número de formatos que exige a los diferentes proyectos. No por el número de reglas que impone, no por la cantidad de gente que señala por incumplimientos. Una verdadera PMO de valor tiene un enfoque de ayuda y acompañamiento para generar buenos hábitos de trabajo, sustentables, perdurables a largo plazo para la organización.

Entre las funciones básicas de la PMO de Valor están:

1. Adquirir o crear un proceso común de dirección de proyectos.
2. Asegurar que el personal lo entiende, lo aplica correctamente y lo sigue de manera habitual y consistente.
3. Sensibilizar y educar a los clientes y usuarios.
4. Establecer un programa de acompañamiento para los gerentes de proyecto.
5. Asegurar que se comunica el estado de los proyectos y que la información es confiable y oportuna para que la alta dirección pueda tomar mejores y más ágiles decisiones.
6. Verificar que los proyectos que están en ejecución, responden a la estrategia de la empresa.

Ahora bien, no es necesario asignar un ejército a la PMO, un equipo de una, dos o tres personas puede ser suficiente, incluso, no es necesario que estén asignados de tiempo completo. El punto es que se requiere un nivel de compromiso corporativo para implementar o reforzar la cultura de dirección de proyectos de la organización y esto requiere la asignación de algunos recursos para realizar estas funciones de soporte a largo plazo.

Si estás de acuerdo en que necesitas asignar algunos recursos para implementar un proceso homogéneo de dirección de proyectos, bien podrías llamar a estos recursos Oficina de Proyectos. Eso es lo que algunas organizaciones están haciendo. Aunque en realidad no importa cómo se llamen. Lo que realmente importa es que éste es el grupo que está enfocado en estudiar cómo están siendo conducidos los proyectos y en ir fortaleciendo la cultura y práctica corporativa en torno a esta disciplina. Por supuesto, una PMO puede hacer mucho más, pero estas son las funciones centrales.

Muchos directivos piensan en la PMO como el lugar para documentar procesos y llenar formatos. La verdad es que no hay mucho valor en ello. Por eso, desde mi punto de vista, la PMO debe enfocarse en el valor que puede entregar a la organización.

Más adelante iré comentando alrededor de este concepto y de un enfoque ágil para desplegar una PMO que agregue valor para la organización, del cual tuve la fortuna de presentar en el Congreso Global de Brasil del PMI hace ya casi una década.

Por: Jorge Valdés Garciatorres, PMP.

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