Todos los modelos están equivocados; sin embargo, algunos son útiles”.
George Box, matemático.

La llamada “triple restricción” es uno de los modelos más antiguos de la disciplina de dirección de proyectos. Todos sabemos que no necesariamente funciona. ¿Sigue siendo útil?

Leí este artículo en el sitio de una de las personas que más saben de dirección de proyectos en el mundo y con quien he tenido la suerte de tomar algunas clases, primero muy temprano en mi carrera, allá por 1986. Posteriormente, la vida nos puso nuevamente en un aula, cuando en 2010 participé en un programa para certificarme, con otros 35 colegas de TenStep, en el modelo aPRO de la ASAPM, hoy IPMA – USA.

Me refiero a William R. Duncan, quien fue el autor principal de la Guía PMBOK 1ra edición, cuando era el director de estándares del PMI. El artículo original puede ser leído en su sitio web: www.pmpartners.com

Me parecieron, como siempre, muy atinadas sus reflexiones y, bueno, como dicen que el alumno supera al maestro, me tomé el atrevimiento de incluir algunas reflexiones con base en mi experiencia profesional.

El texto en azul son incorporaciones y reflexiones personales.

Elige dos de tres

Hay muchas versiones en las que se explican las restricciones de un proyecto. Está la clásica visión del triángulo equilátero conocida como la triple restricción.

La forma en que comúnmente se presenta este modelo del triángulo es más o menos así:

Cuando se trata de proyectos, puedes pensar que el producto sea bueno, puedes desear que sea barato o puedes necesitarlo rápido; lo triste es que solo puedes elegir dos de estos atributos de manera simultánea.

De manera intuitiva, podemos decir que este modelo es válido. Si desean que el proyecto se haga bien y rápido, no va a ser muy barato que digamos. Si lo quieren barato y rápido, seguramente el resultado no va a ser bueno. Si quieres hacerlo bien y barato… ¡UPS! aquí el modelo se desmorona. No importa cuánto tiempo me den, no podré producir un buen resultado a un bajo costo. Esta versión no es muy útil.

El “Triángulo de Hierro”

Una segunda versión utiliza un triángulo con los tres lados etiquetados: alcance, costo y tiempo. Este modelo sugiere que un cambio en la longitud de uno de sus lados debe ir acompañado de un cambio en al menos uno de los otros lados, para mantener la equidad de los lados del triángulo. Así que un incremento en el costo significa más tiempo para invertir el dinero, o un alcance incremental, en la misma cantidad de incremento del tiempo.

Pero esta versión del modelo permite algunas combinaciones menos que útiles:

• Más tiempo y más costos podrían producir el mismo nivel de alcance. Esto sucede, ¡Pero no es una opción que queremos promover!

• Mayor alcance y más tiempo es posible con el mismo costo. Pero sólo si el costo se infló desde un inicio. Otra opción que hay que evitar.

Hay variantes del triángulo de hierro que reemplazan el alcance con calidad o el desempeño, pero ninguno de estos cambios aborda las debilidades lógicas de esta versión del modelo. Así que, en mi mente, el Triángulo de Hierro no es particularmente útil tampoco.

¿Qué hay dentro del triángulo?

Algunos autores etiquetan el área dentro del triángulo como calidad. Con este modelo, más tiempo y más costo entregarían el mismo alcance con más calidad. Eso ciertamente parece razonable, pero la calidad en el medio también significa que un incremento en el alcance puede ser entregado con un incremento en el calendario, con el mismo nivel de costo y mayor calidad. No. Todavía hay algunos errores fatales.

Harold Kerzner, reconocido autor en temas de Dirección de Proyectos, en su libro Project Management: A Systems Approach, muestra los recursos dentro del triángulo y reemplaza el alcance con el desempeño / tecnología. También rodea el cuadro entero con un anillo etiquetado “fomentando buenas relaciones con el cliente.” La inclusión de Kerzner del cliente es, pienso, una adición muy positiva al modelo. Su gráfica también contiene la deliciosa implicación de que extender el tiempo o el costo podría perforar el círculo de buenas relaciones con los clientes. Desafortunadamente, los recursos en el medio se enfrentan a los mismos problemas que a la calidad en el centro: algunas combinaciones de cambios funcionan; otras no. Así que la versión de Kerzner de la Triple Restricción tampoco es muy útil.

El taburete de tres patas

Otro de los grandes gurús de Dirección de Proyectos, Max Wideman, entre otros, ha sugerido que deberíamos considerar a la Triple Restricción como un taburete de tres patas. Esta variante del modelo hace hincapié en la necesidad de mantener las cosas en equilibrio en las tres dimensiones en lugar de hacer un ajuste a uno.

Esta idea, ciertamente, encaja con mi experiencia como gerente de proyecto, pero muchas de las combinaciones al ajustar la longitud de una de las patas, no funcionan. Por ejemplo, una disminución en el costo (una pata del taburete más corta) requeriría una reducción en el alcance y el calendario. Por lo tanto, la analogía del taburete también se cae.

He visto otros intentos de crear un modelo más efectivo. Algunos reemplazan el triángulo con un rectángulo y el lado extra suele ser de riesgo o de calidad. También he visto pentagramas y un hexágono, o incluso un diamante, ahora que el PMI ha declarado oficialmente la existencia de seis restricciones en su Guía PMBOK. Pero ninguno es lógicamente consistente una vez que desafías el modelo.

¿Una representación más efectiva?

A pesar de sus evidentes deficiencias, la Triple Restricción sigue siendo una imagen poderosa dentro de la comunidad de dirección de proyectos. Así que decidí tratar de llegar a una versión del modelo que funcionaría para mí.

Estaba decidido a mantener el triángulo. Como la mayoría de ustedes recordarán de la clase de geometría en la escuela secundaria, el triángulo es una estructura estable: cambia la longitud de cualquier lado y debes ajustar algo, ya sea un lado o un ángulo, para mantener el triángulo. Si estás hablando de intercambios o mantener el equilibrio, el triángulo funciona mejor que cualquier otra forma.

Lo siguiente que hice fue añadir la palabra “restricciones” a cada una de las etiquetas tradicionales. Ya que estamos hablando de la Triple Restricción, esto me pareció bastante obvio, pero nunca lo había visto en otra parte. Más tarde hice varios ajustes:

• Las restricciones de tiempo se convirtieron en restricciones de programación para reconocer que esta dimensión incluía algo más que la duración total del proyecto.
• Las restricciones de alcance se convirtieron en restricciones de producto para minimizar los argumentos sobre el significado del alcance.
• Las restricciones del producto tienen un subtítulo. Noté que este lado también podría ser llamado alcance, calidad o desempeño.
• Las restricciones de costos también recibieron un subtítulo: financiamiento, recursos humanos, recursos técnicos. Hice esto para reconocer que hay más que dinero involucrado a lo largo de esta dimensión.

Ahora me pregunte a mí mismo: ¿qué es exactamente lo que se está restringiendo? Después de varias conversaciones con colegas y clientes, llegué a la conclusión de que era la capacidad del proyecto para satisfacer los intereses de los stakeholders lo que se estaba restringiendo. Por lo tanto, etiqueté el interior del triángulo como “intereses de los stakeholders”.

• Si las restricciones son demasiado estrechas, el área del triángulo será menor y menos intereses serán satisfechos.
• Tratar de entregar demasiado producto en un tiempo demasiado corto requerirá que el equipo trabaje horas extra: los intereses del equipo no se cumplen.
• Proporcionar recursos inadecuadamente calificados generará un producto menos que satisfactorio: Por lo tanto, los intereses del cliente no se cumplen.
• La existencia de una fecha de término arbitraria, reducirá los beneficios obtenidos: los intereses de la dirección no se cumplen.

La lógica geométrica del modelo funciona igualmente bien para otros cambios en las restricciones. Por ejemplo, aliviar las limitaciones de costos proporcionando más financiamiento o más personal capacitado, manteniendo constantes el programa y las restricciones del producto, cambia la forma de los intereses de los stakeholders. Incluso si el área permanece constante, es probable que algunos stakeholders estén más satisfechos que otros.

Aunque ya había quedado satisfecho con esta versión modificada del modelo, hice un ajuste final hace unos años… Volteé el triángulo para que la punta estuviera en la parte inferior. Esto me permitió representar visualmente la necesidad de equilibrio, introducida por el modelo del taburete. En mi versión final, la Triple Restricción (más uno) no se trata de elegir dos ejes. Se trata de establecer y mantener un equilibrio para satisfacer los intereses de los stakeholders.

¿Y no es eso de lo que realmente se trata la dirección de proyectos?

A continuación, el modelo resultante…

Triple restricción mejorada

Modelo interpretado por el traductor a partir del artículo original de William R. Duncan

Conclusión

A mi modo de ver y al compararlo con mi experiencia, el modelo de Duncan refleja mejor la realidad que los otros modelos existentes. Me parece muy acertado colocar los intereses de los stakeholders dentro del triángulo. Otro acierto es colocar la palabra restricciones en cada lado del triángulo con conceptos más generales para describirlas, pues esto hace el modelo más general y funcional.

Por otro lado, el modelo refuerza muy bien la visión del proyecto como un sistema abierto, dinámico y complejo, cuyos elementos están estrechamente interrelacionados, por lo que requieren ser “manejados” asertiva y proactivamente por el PM, quien, junto con el patrocinador, serían los encargados de buscar y mantener ese mágico balance entre las restricciones y los distintos stakeholders.

Por supuesto eso no es tarea sencilla y requiere que los que queremos destacar en el apasionante mundo de la dirección de proyectos, seamos conscientes de esta realidad y busquemos prepararnos y aprender todos los días para hacerlo mejor.

Pues esto también es parte de la esencia de la dirección de proyectos. ¿No crees?

Autor: William R. Duncan.
Traducido y adaptado por: Jorge Valdés Garciatorres, PMP.

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