Por: Jorge Valdés, PMP

Estimados amigos, en este numero de Proyectum me propuse hacer un espacio en una apretada agenda para compartir algunas reflexiones alrededor del Grupo de Procesos de Ejecución.

Desde el punto de vista de los componentes propuestos por la Guía PMBOK 5ta edición, este grupo de procesos representa un 17% del total. Paradójicamente, el grupo de procesos en el que se desarrolla la mayor parte de los entregables, el PMI dice que es el que menos trabajo representa desde el punto de vista del responsable del proyecto.

Al menos eso creía yo cuando inicié mi práctica en esta disciplina, hace ya más de 30 años. Sin embargo —- y dudo antes de escribir esto porque puede parecer obvio, pero igual creo que vale la pena — es en este momento del Jorge Valdésproyecto en donde toma relevancia lo que el PMI llama, área de aplicación o ciclo de vida del proyecto, es decir las fases en las que se divide el trabajo que producirá los entregables y por lo tanto, la que determina el alcance del proyecto y en donde el responsable del proyecto debe poner toda su energía, atención y énfasis en la coordinación del trabajo de todo el equipo. Lo cuál, a decir del estándar para dirección de proyectos del PMI está concentrado en solo 8, pero en términos de complejidad y esfuerzo, representa el punto en donde el responsable del proyecto hace gala de TODAS sus habilidades interpersonales, siempre al límite de sus capacidades.

Normalmente es en este grupo de procesos que los responsables de proyecto dan el estirón y ganan quizás la mayor experiencia, aunque se que esto es debatible, no deja de tener parte de razón.

Ahora bien, si dejamos de centrarnos en el subsistema proyecto y nos remitimos al subsistema organización, nos daremos cuenta de que ejecutar proyectos en una organización que está operando, es como “cambiarle una turbina a un avión en pleno vuelo” como solía decir un querido jefe y amigo. Esto normalmente genera un gran dilema en los cuerpos directivos, en el estrato gerencial y en los niveles operativos de cualquier organización que no está orientada a proyectos.

Estos dilemas están presentes en todos los niveles de la organización ya que a menudo, la gente tiene que dedicar tiempo a la ejecución de las actividades que están inmersas en su trabajo cotidiano y, por el otro, a las actividades propias del proyecto. En estos constantes dilemas, frecuentemente, las actividades del proyecto llevan las de perder. O dime, ¿Cuándo has dejado de lado tus actividades cotidianas por las actividades del proyecto?

Yo creo que este es un factor importante por el cual, los proyectos frecuentemente tienen sobregiros de tiempo y en consecuencia de costos, ya sea en retrasar los beneficios esperados o bien en costos adicionales derivados del retraso en el calendario.

Otro dilema que este fenómeno representa en las capas directivas de la organización tienen que asegurar la continuidad de la operación, es decir, poder asegurar una operación “sin distracciones” y al mismo tiempo, asegurar que los proyectos se llevan a cabo de manera efectiva y eficiente.

Todo esto implica un cambio de “chip” en la organización, en donde la gente entienda, interiorice y encuentre valor en la dirección profesional de proyectos. Esto tiene muchas implicaciones en la forma de hacer las cosas en la organización, al igual en todos los niveles de la misma.

Este número está dedicado a este importante grupo de procesos de la dirección de proyectos y en él esperamos reflexionar acerca de estos aspectos y algunas acciones que se pueden llevar a cabo para empezar a mejorar el arte de la ejecución del negocio.

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