Rol Construcción del cronograma a partir de cero
1 Gerente de Proyecto Estimación de las horas productivas por día.

Normalmente el primer paso es determinar cuantas horas productivas pueden acreditarse a cada persona trabajando tiempo extra. En otras palabras, si una actividad está calculada para 40 horas de esfuerzo, es poco probable que pueda ser calendarizada en una semana calendario, sin trabajar tiempo extra. Usando un factor de 6 a 6.5 horas productivas por día ayudará a tomar en cuenta eventos como la interacción social, tiempos de preparación previos al inicio del trabajo, idas al baño, etc.

2 Gerente de Proyecto Determinar cuantos recursos se emplearán en cada actividad.

Por regla general, entre mas recursos se destinen a una actividad, menor será el tiempo necesario para concluir las actividades. Obviamente, dos recursos terminarán una actividad más rápidamente que uno solo, pero no puede ser lo doble de rápido. De igual forma, una tercera persona puede permitir que la tarea se concluya mas rápidamente, por no en un tercio del tiempo. Sin embargo, en algún punto, agregar más recursos no tendrá como consecuencia que la actividad se termine antes, y de hecho, puede provocar que ésta tome más tiempo.

3 Gerente de Proyecto Considerar los días laborables disponibles.

Es importante considerar días festivos, vacaciones y entrenamiento. Esto no está considerado en el factor de productividad señalado en el punto 1, debido a que este tiempo, no acreditable al proyecto; puede ser considerado por adelantado. Por ejemplo: En un proyecto de tres meses, un miembro del equipo de trabajo puede no estar disponible dos días por vacaciones, mientras que otro puede tener diez días de curso. Para hacer la planificación del tiempo más precisa, se debe tomar en cuenta cualquier periodo de tiempo que no vaya a estar disponible el equipo del proyecto.

4 Gerente de Proyecto Tomar en cuenta los recursos de tiempo parcial.

Si se cuenta con un recurso asignado el 50% del tiempo, nos tomará por lo menos, el doble de tiempo llevar a cabo cualquier actividad. Si tenemos una tarea calculada en 40 horas de esfuerzo, y se asigna a nuestro proyecto un recurso solo el 25%, esa tarea tardará al menos cuatro semanas en concluirse.

5 Gerente de Proyecto Considerar la pérdida de productividad de recursos asignados a tareas múltiples.

Se puede hacer esto si se tiene idea de los recursos que serán asignados y el trabajo adicional que éstos estarán desarrollando. (Si no se cuenta con esta información detallada, no será fácil considerar el factor de pérdida de productividad, aunque siempre se puede reducir algún promedio para efectos de estimación). Si una persona está trabajando en múltiples proyectos, o quizás una combinación de proyectos y soporte, se debe considerar un decremento adicional de la productividad. Esto refleja el hecho de que la persona está compartida en dos o más esfuerzos no relacionados, toma tiempo detener uno e iniciar otro. Por ejemplo, si una persona está en dos proyectos 20 horas cada uno a la semana, ambos proyectos perderán tiempo productivo adicional por los cambios entre uno y otro. Si la persona está en dos proyectos, puede acarrear una pérdida de 10% de productividad en ambos proyectos. Si este individuo está en tres (o más) proyectos, cada uno puede llegar a rangos del 20% de impacto en la productividad.

Por ejemplo, vamos a asumir que si una persona participa en tres proyectos por 24, 10 y 6 horas, los Administradores de Proyectos deberán considerar inicialmente solo 20, 8 y 4 respectivamente de tiempo productivo a la semana. Más aún, dado que hay tres proyectos involucrados y seguramente habrá tiempos muertos entre el inicio de actividades de uno y el término de actividades de otro, es muy probable que el tiempo a considerar debiera ser de 16, 6 y 3 horas respectivamente para cada proyecto.

6 Gerente de Proyecto Calcular retrasos y tiempos muertos.

Algunas actividades tienen un pequeño número de horas de esfuerzo, pero una duración muy larga. Por ejemplo, si se está esperando que un proveedor entregue suministros. La actividad de recepción seguramente tendrá muy pocas horas de esfuerzo, sin embargo hay que esperar a que el proveedor esté listo. Otro ejemplo es la duración requerida para obtener la aprobación de un entregable. El esfuerzo estimado puede ser de un par de horas, pero pueden pasar días o semanas para lograr la aprobación.

7 Gerente de Proyecto Determinar restricciones de recursos.

Al integrar el cronograma inicial, se identifican las actividades que pueden realizarse secuencialmente y las que pueden ejecutarse en paralelo.  Si se tienen recursos suficientes, muchas actividades pueden ejecutarse en paralelo. Sin embargo, éstas solo podrán realizarse en paralelo si se tienen recursos adecuados disponibles en el momento preciso. Si no se tienen los recursos suficientes (raramente se tienen) se hará evidente que algunas actividades paralelas requieren ser llevadas a cabo de manera secuencial ya que el mismo recurso necesita ser asignado a las actividades. Aún si se piensa que se tiene suficiente personal, también hay que reconocer que no todas las actividades ni todos los miembros del equipo son intercambiables. Puede haber un conjunto de actividades que puedan ser llevadas a cabo en paralelo, sin embargo, éstas tienen que ser trabajadas de manera secuencial ya que solo una persona tiene las habilidades adecuadas para hacer el trabajo, aún si existen otros recursos disponibles.

8 Gerente de Proyecto Documentar todas las suposiciones: No todos los detalles de un proyecto pueden conocerse de antemano. Por lo tanto, es importante documentar todos los supuestos que se hacen al realizar las estimaciones.

 

 

Reproducido y adaptado con autorización del autor

 

TenStep Project Management Process

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Mochal, Tom, 1957–

TenStep Project Management Process / Tom Mochal.

ISBN 0-9763147-0-3

 

Proceso de Dirección de Proyectos TenStep v9.0

Derechos reservados © 2006–2011 por Jorge Valdés Garciatorres, para la edición en Español

Valdés Jorge, 1965 –

Proceso de Dirección de Proyectos TenStep / Tom Mochal

Traducido y adaptado por Jorge Valdés Garciatorres, BA, PMP, ITIL, CC

Traducción y Adaptación para la v6.0 por David Suro, Traductor Profesional

Traducción y Adaptación para la v7.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Traducción y Adaptación para la v8.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Traducción y Adaptación para la v9.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Esta Edición en Español, Diciembre de 2010

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