Autor: José Luis Flores Pérez

 

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Una de las mejores prácticas recomendadas en la gestión de proyectos es el proceso de lecciones aprendidas. Sesiones centradas en identificar éxitos, fracasos, y elaboración de recomendaciones.

 

Los resultados esperados son típicamente:

 

       Actualización de una base de conocimientos.

       Actualización de políticas, procedimientos y procesos corporativos.

       Mejora de las habilidades de negocio.

       Mejoras generales de productos y servicios.

       Actualización del plan de gestión de riesgos.

 

Durante el ciclo de vida del proyecto, el equipo del proyecto y los interesados clave identifican las lecciones aprendidas respecto a los aspectos técnicos, de dirección, y de procesos del proyecto.

 

Las lecciones aprendidas en teoría deben de recopilarse, formalizarse y almacenarse durante todo el proyecto. En la práctica, al menos al cierre de un proyecto debería de llevarse a cabo una sesión con el equipo del proyecto de “lecciones aprendidas” o también llamada de “moralejas”.

 

No obstante, aunque se observe dicha práctica, nos enfrentamos posteriormente al hecho de que parece que no hemos aprendido nada. Al siguiente proyecto seguimos cometiendo los mismos errores. La falacia es que creemos que podemos aprender simplemente de una reunión. Es necesario comprender como aprende un individuo.

 

El enfoque en el aprendizaje.

 

El aprendizaje se desarrolla en las organizaciones. De hecho la manera en que está conformado el estilo de aprendizaje como conjunto determina primordialmente la forma en la que el individuo aprende. Esto es, determinan el enfoque aplicado en el aprendizaje en una organización. Swieringa y Wierdsma en La organización que aprende identifican cuatro tipos de organizaciones:

 

 

   Emprendedora. Organizaciones nuevas que están en desarrollo. Aprenden principalmente a través del hacer, la experimentación y la experiencia, particularmente en el núcleo operativo. Aprenden, en gran medida, de manera inconsciente; a través de mecanismos de imitación, por un lado, y de castigo y recompensa, por el otro. Su punto débil es la discontinuidad.

   Prescriptiva. Burocracia clásica. Organizaciones grandes y viejas en producción masiva. Están dirigidas, ya sea consciente o inconscientemente, a prevenir problemas, por lo tanto, a impedir el aprendizaje. Carecen de valor, de voluntad, y de habilidad para aprender.

   Que desaprenden. Burocracias que están experimentando cambios. Cambios estructurales que por sí mismos no son efectivos sin estar acompañados por cambios culturales.

   Que aprenden. Son las que no sólo son capaces de aprender, sino de aprender a aprender. El aprendizaje está orientado a la resolución de problemas, al aprendizaje cíclico, y al aprendizaje por medio de la acción. Se estimula el aprendizaje consciente.

 

El aprendizaje prescriptivo, es decir, el que está orientado a transmitir reglas y patrones de conducta, limita el crecimiento y el desarrollo del individuo, es por eso que el enfoque utilizado en las organizaciones debe fomentar y facilitar el que el individuo experimente, desaprenda lo que no le es útil, rompa los paradigmas que tiene, y descubra los conocimientos que le son útiles. En resumen, aprenda a aprender. O mejor dicho reaprenda la habilidad de aprender a través de sus acciones.

 

La importancia de la relatividad del error.

 

En su libro Aprendizaje virtual, Un enfoque revolucionario para formar equipos de trabajo altamente capacitados, Roger Schank sostiene que partiendo de que la gente necesita sentirse motivada para aprender, tienen que experimentar el fracaso de las expectativas.

 

El fracaso de expectativas es un concepto fundamental ya que postula que es imposible aprender a menos que se espere que algo ocurra y que esto no suceda.

 

 

Schank propone 10 guías de pensamiento para que la gente esté dispuesta a equivocarse con el fin de aprender:

 

La gente recuerda mejor lo que más siente.

Los empleados tontos no nacen; se hacen.

Se debe proporcionar la capacitación justo a tiempo (o cuando un aprendiz acabe de fallar y necesite ayuda en realidad).

Se puede dejar de aprender prácticamente cualquier cosa.

Los aprendices aprenderán mejor por sí mismos que a través del mejor instructor o del mejor pagado conferencista motivacional.

La memorización sin experiencia correspondiente no tiene valor.

Cuando una empresa adquiere un sistema de aprendizaje, este deberá incluir todas las opciones.

La capacitación debe de inaugurarse con un gran anuncio.

Los aprendices deben aprender de los mejores del mundo.

Es mejor capacitar a muchos que a muy pocos.

 

La creación de un programa general que supere las dificultades organizacionales de aprendizaje de acuerdo a Tapscott y Caston en Cambio de paradigmas empresariales debe tener varios componentes:

 

Adopción de aprendizaje y definición de conocimientos.

Definición de los programas requeridos para lograr los niveles de aprendizaje esperados.

Definición de los medios que se utilizarán para implementar los programas de aprendizaje.

 

Para cada una de estas actividades es posible construir una arquitectura de aprendizaje que divida y clasifique las necesidades de la comunidad objetivo por tipo de aprendizaje y área de estrategia. En el diseño de esta arquitectura en una dimensión se considera la comunidad (gerencia, personal administrativo, de recursos humanos, de ventas, de producción, etc.) y en la otra si es concientización, motivación, o habilidades.

 

Apunte final

 

Es importante estar pendiente de la frecuencia del fracaso. El fracaso deja de ser interesante como herramienta de aprendizaje si se vuelve constante. Por ejemplo, los videojuegos generan una creciente frustración en quien los juega, sin embargo el participante nunca pierde el interés porque la experiencia de juego genera aprendizaje por sí misma, es decir, se aplica lo aprendido casi de manera inmediata. Sin embargo, si la gente se equivoca una y otra vez y no tiene posibilidad de “probar” el aprendizaje derivado de esa equivocación, entonces es muy probable que se condicione para el fracaso lo que puede derivar en que pierda el interés en aprender de ello. Si en los proyectos, el Director o Gerente del Proyecto acepta escenarios que sean absurdamente difíciles, está invitando a un continuo fracaso anticipado lo que muy probablemente provoque desinterés. Entonces se desincentiva el aprendizaje.

 

Como conclusión podríamos decir dos cosas: Uno, las sesiones formales tradicionales (un instructor y un grupo de participantes),  son muy importantes; pero tiene mayor relevancia el acompañamiento individual en el logro de un verdadero aprendizaje.  Dos, en la medida de lo posible hay que propiciar un ambiente en donde la gente tenga oportunidad de participar en un  ciclo: experimentar/reflexionar/aplicar; lo cual propiciará que el aprendizaje| obtenido perdure.

 

 

José Luis Flores Pérez es Director Editorial de TenStep Latinoamérica y tiene más de 30 años de experiencia en Dirección de Proyectos de TI. Cuenta con una Maestría en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administración.

 

Apunte final