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Al final de los procesos de Definición y Planificación se debe tener un acuerdo con el patrocinador respecto al trabajo que será completado, el costo y la duración (tiempo) que serán necesarios para concluir el trabajo. Estos tres elementos conforman el concepto conocido como “triple restricción”. El aspecto clave de la triple restricción es que si uno de los tres elementos cambia, si no es que cambian dos de los otros elementos necesitan cambiar también. (La triple restricción actualmente es descrita de dos maneras similares. El elemento de costo es llamado también esfuerzo, lo que hace más sentido si los costos de mano de obra son todos internos y si no hay otros costos asociados. Algunas veces, el elemento de alcance es llamado también calidad, y entonces se enfoca en entregar a un cierto nivel de calidad para un nivel de costo y duración. Este es un aspecto menos amplio de la triple restricción aunque el concepto general se mantiene).

El Acta de Constitución del Proyecto describe el proyecto en un nivel alto. Ésta describe específicamente las necesidades del cliente, así como las estimaciones de esfuerzo, duración y costo del equipo de trabajo para cubrir dichas necesidades. Los detalles de las necesidades del cliente son posteriormente definidos con mayor certeza durante la recopilación de los requerimientos de negocio.

Es importante para el gerente y el equipo de trabajo del proyecto entender que las verdaderas necesidades del cliente pueden ser o no las mismas que están expresadas y que son la base para el Acta de Constitución del Proyecto y los requerimientos de negocio. En muchos casos, el cliente no entiende sus verdaderas necesidades cuando el proyecto inicia. Las verdaderas necesidades en ocasiones pueden evolucionar durante el curso del proyecto. Típicamente, el cliente puede tener una visión clara de sus necesidades, pero pueden experimentar dificultades expresando las necesidades al equipo de proyecto. En alguna medida, este es el propósito del procedimiento de gestión de cambios de alcance – para permitir que el cliente cambie los requerimientos del proyecto mientras éste se encuentra en ejecución.

El equipo de proyecto no puede hacer nada mejor que documentar las necesidades expresas del cliente y usar éstas como base para la aprobación del Acta de Constitución del Proyecto y los Requerimientos del Negocio. Sin embargo, también es cierto que el equipo de proyecto debe hacer tan buen trabajo como sea posible en descubrir las verdaderas necesidades del cliente. Esto involucra técnicas como plantear las preguntas apropiadas, realizar preguntas guiadas y de seguimiento, recopilar información de todos los grupos de interés clave, profundizando en las preguntas cuando sea conveniente. Obviamente, el equipo de proyecto debe hacer todo lo que esté a su alcance para revelar las verdaderas necesidades del cliente. Entre más cercanas estén las necesidades reales del cliente de aquellas expresadas, se estará muy cerca de hacer el proyecto correctamente la primera vez.

En proyectos muy grandes existe la tendencia de que la definición del trabajo del proyecto crezca y pierda especificidad. El definir el trabajo en proyectos muy grandes toma tanto tiempo que debería ser estructurado como un proyecto en sí mismo. Este es el propósito de definir un Proyecto de Descubrimiento.

Esto debe tener lógica. Si a fin de cuentas el proyecto va a tomar 50,000 horas de esfuerzo, puede tomar cierto número de meses el definir el proyecto y llevar a cabo su aprobación. En estos casos, se establece un proyecto diferente para definir al mismo segundo proyecto grande. El entregable final en un Proyecto de Descubrimiento es un Acta de Constitución del Proyecto, un Plan de Dirección del Proyecto y un cronograma terminados para el proyecto grande subsiguiente. Todos los otros entregables del proyecto van a ser producidos como parte del siguiente proyecto de seguimiento.

Los Proyectos de Descubrimiento, como todos los proyectos, vienen en todos los tamaños. Debemos estimar el esfuerzo y duración requeridos para el Proyecto de Descubrimiento. Con base en el esfuerzo requerido para el Proyecto de Descubrimiento, podemos categorizarlo en pequeño / mediano / grande utilizando los mismos criterios del proyecto de negocio que se describieron anteriormente. Hay que recordar que este es el tamaño relativo del Proyecto de Descubrimiento, no del proyecto final. Dependiendo del tamaño del Proyecto de Descubrimiento, tenemos de nuevo tres opciones de cómo definir el trabajo.

Para Proyectos de Descubrimiento pequeños, se puede crear una solicitud de servicio, pero no se requiere. Por el tamaño del esfuerzo, solo hay que continuar haciendo la definición del trabajo en proyectos medianos. Asumimos que si estamos definiendo que el Proyecto de Descubrimiento del proyecto final va a ser lo suficientemente grande como para requerir un Acta de Constitución del Proyecto completa.

Para Proyectos de Descubrimientos medianos, hay que seguir el Proceso de Dirección de Proyectos TenStep para proyectos medianos. El Proyecto de Descubrimiento debe tener un Acta de Constitución del Proyecto Abreviada y un cronograma de proyecto y ser gestionado como cualquier otro proyecto mediano, incluyendo la gestión de incidentes, alcance, riesgos, etc. (No se necesita crear para el Proyecto de Descubrimiento un documento del Plan de Dirección de Proyectos). Cuando el Proyecto de Descubrimiento esta completo, se deben crear el Acta de Constitución del Proyecto, el Plan de Dirección de Proyectos y el cronograma de proyectos para el proyecto subsiguiente. El proceso de aprobación de estos documentos debe ser parte del Proyecto de Descubrimiento. Asumiendo que el Acta de Constitución del Proyecto ha sido aprobada, el proyecto grande subsiguiente puede empezar en cualquier momento. Sin embargo, los pasos Definición del Trabajo e Integración del Cronograma y del Presupuesto van a estar ya completados (estos son el propósito del Proyecto de Descubrimiento). El proceso de gestión de proyecto para este proyecto subsiguiente puede empezar con la Gestión del Cronograma y del Presupuesto.

Si el tamaño del Proyecto de Descubrimiento es de hecho grande, debemos seguir los pasos requeridos para definir proyectos grandes. Veamos un ejemplo. Digamos que estamos tratando de definir un proyecto muy grande, quizás incluso un programa (un conjunto de proyectos relacionados como una totalidad). Vamos entonces a asumir que el Proyecto de Descubrimiento toma 5,000 horas. Si el Proyecto de Descubrimiento es grande, el proyecto subsiguiente definido tendría que ser muy, muy grande. El Proyecto de Descubrimiento va a ser entonces gestionado como un proyecto grande. Cuando el Proyecto de Descubrimiento es completado, el proyecto más grande puede iniciarse, ya que los entregables del Proyecto de Descubrimiento incluyen el Acta de Constitución del Proyecto, el cronograma y el Plan de Dirección de Proyectos.

Seleccione el tipo correcto de contrato para su proyecto.

Hay un número de tipos de proyecto fundamentales incluyendo:

– Costo re-embonsable (CR, Cost-Reimbursable)

– Precio Fijo (FP,Fixed Price)

– Tiempo y Material (T&M, Time and Material)

Reproducido y adaptado con autorización del autor.

TenStep Project Management Process

Copyright © 2000 – 2012 by Tom Mochal, TenStep, Inc.

Mochal, Tom, 1957–

TenStep Project Management Process / Tom Mochal.

ISBN 0-9763147-0-3

Proceso de Dirección de Proyectos TenStep v9.0

Derechos reservados © 2006–2011 por Jorge Valdés Garciatorres, para la edición en Español

Valdés Jorge, 1965 –

Proceso de Dirección de Proyectos TenStep / Tom Mochal

Traducido y adaptado por Jorge Valdés Garciatorres, BA, PMP, ITIL, CC

Traducción y Adaptación para la v6.0 por David Suro, Traductor Profesional

Traducción y Adaptación para la v7.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Traducción y Adaptación para la v8.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Traducción y Adaptación para la v9.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Esta Edición en Español, Diciembre de 2010

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