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Estimación en Fases

Uno de los aspectos más difíciles de estimar proyectos es que no se sabe con certeza cual será el trabajo necesario en el futuro distante. Puede ser difícil definir y estimar el trabajo que será requerido dentro de tres meses. En consecuencia es más difícil estimar el trabajo necesario dentro de seis meses y nueve meses será aun más difícil. La razón es que las decisiones que se toman y los entregables producidos al inicio del proyecto, tienen un impacto en la forma de ver el trabajo hacia el futuro. Por lo tanto, existe cada vez mayor incertidumbre estimada en relación con trabajo que se aleja más y más en el futuro.

El mejor enfoque para proyectos de gran tamaño, es descomponer el trabajo en series de proyectos más pequeños, cada uno de los cuales puede ser planificado, estimado y administrado con una mayor probabilidad de éxito. (Un razonamiento similar puede encontrarse en el Paso 1.0 Definición del Trabajo, incluyendo la consideración de dividir proyectos de gran tamaño en proyectos más pequeños y administrarlos como programas). Desde una perspectiva de estimación, el trabajo más cercano puede estimarse con mayor precisión, y los proyectos subsecuentes pueden ser estimados con un alto nivel de incertidumbre.
Cuando termina un proyecto, el siguiente se puede estimar con un mayor grado de confianza, y afinar las estimaciones para los proyectos restantes. Esta técnica también proporciona puntos de verificación al final de cada proyecto, de modo que la iniciativa completa puede ser re-evaluada basándose en las estimaciones actuales, para asegurar que continua valiendo la pena y siendo viable el continuar.

Actividades restringidas por calendario y recursos

Las actividades pueden ser clasificadas como restringidas por tiempo o recursos con base en si la duración puede cambiar si se agregan mas recursos. Una actividad está restringida por recursos si la duración cambia en función del número de recursos aplicados. Por ejemplo, se puede estimar que tomara 200 horas a una persona construir el techo de una casa. Si la persona trabajara 40 horas a la semana, le tomará 5 semanas completar el trabajo. Si se asignan 2 recursos al trabajo, el esfuerzo continuará siendo de 200 horas, mientras que la duración del trabajo sería de solo 2 semanas y media. Si se asignaran 5 personas, el trabajo podría ser realizado en 1 semana. (Por supuesto, la duración no se reduce tan drásticamente en este ejemplo, duraría 8 días en total). Una actividad está restringida por los recursos si la duración se reduce en función de la cantidad de recursos asignada a ésta.

Por otra parte, si una actividad está restringida por el tiempo, la duración permanecerá intacta sin importar el número de recursos que le sean asignados. Por ejemplo, si se asiste a una clase de un día, la actividad tomará 8 horas. Si se envían 2 recursos a la clase, la clase no durará menos, su duración continuará siendo de 8 horas. Típicamente, el tiempo que tarda en secar el concreto o un correo en ser enviado, no se ve impactado por el número de gente que esté involucrada.
Estas actividades simplemente toman cierta cantidad de tiempo. Si se observa que la asignación de recursos no tiene impacto en la duración del proyecto (o un impacto poco significativo), entonces la tarea está restringida por el tiempo y no por los recursos.

Juntas de Proyecto y Tiempo de Colaboración en las Estimaciones

Las juntas de la empresa e inter-departamentales no están, típicamente, bajo el control del gerente de proyecto además de que no se incluyen en el cronograma ni en las estimaciones. Si las juntas departamentales se programan como van surgiendo, puede que no nos quede más remedio que asistir a ellas y proseguir conforme la orden del día. Se consideran en la duración estimada siempre que se considere un factor que reduzca el número de horas disponible por día por cada recurso (digamos 6.5 horas al día). Por supuesto que si estas juntas departamentales son programadas mensual o trimestralmente, podemos tomarlas en cuenta y manejar el tiempo en nuestro cronograma. Puede que el tiempo no vaya en contra de nuestro presupuesto, aunque el asistir a las juntas va a tener un impacto en el cronograma.

Por otra parte, las juntas que están relacionadas con el proyecto deben ser definitivamente incluidas en el cronograma y deben ser agregadas al esfuerzo y costo estimados del proyecto. Esto es porque las juntas de este tipo están dentro del control del equipo de proyecto. El Gerente de Proyecto puede programar éstas cada quince días o diario.

De la misma forma, se debe incluir en el cronograma, el tiempo total que todos los participantes en el proyecto dediquen a colaborar entre sí como parte del proyecto, ya sea en juntas o en el trabajo diario. Si se está pensando en hacer revisiones de entregables, en necesario asegurar que se incluya el tiempo de todos los participantes.  Cuando se circulan documentos para su aprobación, se debe considerar cierto tiempo para revisión por cada persona que se estime estará involucrada en el proceso de revisión. Asimismo, si se piensan sostener juntas después de cada hito, se debe considerar el tiempo de cada participante.

Arranque con Rango estimado

Hay algunas situaciones en que se solicita dar un estimado de alto nivel para un proyecto o una actividad individual. Habitualmente se pide que se proporcione un número, por ejemplo 1000 horas.  No obstante, de ser posible, las estimaciones de alto nivel deben darse dentro de un rango. El rango representa el nivel de incertidumbre para la estimación. Por ejemplo, una estimación de alto nivel debe tener un nivel de precisión del 50%. En el ejemplo anterior de las 1000 horas, por ejemplo, se puede estimar el esfuerzo entre 500 y 1500 horas. Otra forma de decir lo mismo es decir que se estima el trabajo en 1000 horas mas / menos 50%. Si existe gran incertidumbre en la estimación, el margen de error puede ser de mas /menos 100% o más. Sin embargo, el propósito de proporcionar el rango es el de manejar las expectativas. Si se estima un paquete de trabajo en 1000 horas probablemente ese será el número al que se tenga que ceñir el líder de proyecto. En función de la información disponible, esto puede ser difícil de lograr. Si se proporciona un rango, sin embargo, se tendrá una probabilidad mayor de entregar el trabajo dentro de la estimación, y se tendrá la posibilidad de mostrar el grado de incertidumbre en los números.

Reproducido y adaptado con autorización del autor.

TenStep Project Management Process

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Mochal, Tom, 1957–

TenStep Project Management Process / Tom Mochal.

ISBN 0-9763147-0-3

Proceso de Dirección de Proyectos TenStep v9.0

Derechos reservados © 2006–2011
por Jorge Valdés Garciatorres, para la edición en Español

Valdés Jorge, 1965 –

Proceso de Dirección de Proyectos
TenStep / Tom Mochal

Traducido y adaptado por Jorge Valdés Garciatorres, BA, PMP, ITIL, CC

Traducción y Adaptación para la v6.0 por David Suro, Traductor Profesional

Traducción y Adaptación para la v7.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Traducción y Adaptación para la v8.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Traducción y Adaptación para la v9.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Esta Edición en Español, Diciembre de 2010

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