Autor: José Luis Flores Pérez, MDO

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Los equipos de proyecto detestan los reportes semanales de avance,

 porque en éstos se demuestra en forma evidente su falta de progreso

Cuarta Ley de Golub

 

 

Recientemente Harvard Business Review publicó una estadística en la cual se señala que en función de que un proyecto se acerca a la terminación, las personas que toman las decisiones tienen más probabilidades de ocultar la información negativa que pudiera ponerlo en peligro, según un estudio dirigido por Jaclyn M. Jensen de la Universidad George Washington. En la investigación grupos de estudiantes se  enfrentaron con un proyecto empresarial ficticio en el que surgió un problema importante, se les pidió que decidieran cuánto más invertir y luego informar su razonamiento. Si el proyecto supone un 90% de avance, el 81% no mencionó nada negativo, en comparación con sólo el 37.5% si el proyecto estaba en 10% de avance.[1]

¿Por qué este fenómeno? En mi experiencia he visto innumerables veces a Gerentes de Proyecto actuar de esa manera y siempre he tenido duda si es  inexperiencia, un exceso de optimismo, un temor de decir la realidad de lo que sucede, o es una forma poco profesional de actuar. Por supuesto, para nadie es agradable ser el portador de malas noticias, sobre todo cuando se puede interpretar que es resultado de incapacidad, desconocimiento, problema de desempeño o liderazgo.   

No he llegado a una conclusión al respecto, pero siempre me llama la atención este hecho, que en verdad es mucho más común de lo que se podría pensar.

Es típico observar en la práctica la ironía del título de este artículo. En la primera semana se informa un 50% de avance; la segunda semana es un 75%; para la tercera semana es de 87.5%; ya en la cuarta se habla de 93.75%; para la quinta se reporta 96.875%; en la sexta queda en 98.437%; séptima semana y ahora el avance es de 99.168%; octava semana y es 99.433%; novena semana ya es de 99.69% y así subsecuentemente.

Existe en Economía la Ley de Rendimientos Decrecientes[2] que afirma que se obtendrá menos y menos producción adicional cuando se añaden cantidades adicionales de un insumo mientras los demás insumos permanecen constantes. En otras palabras, el producto marginal de cada unidad de insumo se reducirá a medida que la cantidad de ese insumo aumente, si todos los demás permanecen constantes, debiéndose entender por producto marginal de un insumo a la cantidad de producción adicional que se obtiene tras añadir una unidad adicional de este manteniéndose todos los demás constantes.

En matera de Dirección de Proyectos su aplicación se refiere a la cantidad cada vez menor de producto adicional que se obtiene cuando se añaden sucesivamente unidades adicionales iguales de un factor variable (los recursos humanos para realizar el trabajo) a una cantidad fija de otro factor (la tarea a realizar en un marco de tiempo dado).

Lo anterior se parece a la Ley de Brook, que postula que asignar fuerza de trabajo adicional a un proyecto retrasado lo demorará aun más. Por lo mismo, ¿Cuántas veces hemos escuchado que se necesitan más recursos para terminar a tiempo un proyecto? ¿Ha funcionado?

Cuando un nuevo Director de área llega en remplazo de otro, es muy común que lo primero que haga es detener todos los proyectos en curso.  La pregunta es: ¿Por qué no lo hizo el Director anterior?… ¿Porque los Gerentes de Proyecto no mostraron el estatus real?

Un mejor manejo

Una práctica para evitar tener la presión inherente de cualquier proyecto y no presentar un escenario optimista irreal, es controlar los avances por producto terminado y no por porcentaje de avance. Para esto, una técnica muy útil es manejar un criterio binario de terminación de los productos en el plan de trabajo. Es decir, considerar que cada producto solamente se reporta o terminado o no terminado, no con un porcentaje de avance. Puede parecer radical, pero es mucho más objetivo y menos engañoso para medir el avance en el desarrollo del proyecto.

Corolario

Independientemente del método que elijas para medir el avance de tu proyecto siempre ten en cuenta que, en la medida en que exista un ambiente de apertura y confianza entre el Gerente de Proyecto, el patrocinador y los interesados, existirá mayor honestidad para  comunicar y abordar los incidentes del proyecto y la situación real del mismo.

Adicionalmente, toma en consideración que el reportar la situación real del proyecto, también es cuestión de ética profesional del propio Gerente de Proyecto. 

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José Luis Flores Pérez es Director Editorial de TenStep Latinoamérica y tiene más de 30 años de experiencia en Dirección de Proyectos de TI. Cuenta con una Maestría en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administración.


[1]  Fuente: The Consequences of Completion: How Level of Completion Influences Information Concealment by Decision Makers. Journal of Applied Social Psychology. Volume 41, Issue 2, pages 401–428, February 2011.

[2]  Samuelson, Paul, Nordhaus, William. (1986). Economía, McGraw-Hill, México. pp39-40.