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Usted ejecutó un análisis inicial de interesados cuando definió el trabajo en el paso Análisis de Interesados. El análisis de interesados debería también actualizarse periódicamente para asegurar que los interesados están siendo comprometidos exitosamente. Esto incluye el validar la importancia relativa de  los grupos de interés así como su interés por cada grupo. Si los interesados no están comprometiéndose como usted quisiera, debería de actualizar o cambiar sus actividades. Es posible que también descubrirá nuevos interesados al avanzar el proyecto, y ellos también deberían ser considerados en este proceso.

Usted necesita ejecutar las actividades de gestión de interesados de su plan original. Los aspectos de comunicación de su análisis de interesados ya habrá sido ejecutado como parte de su Plan de Gestión de Comunicaciones. Sin embargo, puede haber otros elementos de su análisis de interesados que también necesiten ser ejecutados.     

Es importante gestionar las expectativas de los clientes del negocio en todos los proyectos, pero especialmente cuando el proyecto es grande, altamente visible, y/o con implicaciones políticas o crítico para el negocio. Cuando se manejan bien las expectativas, todas las partes se sienten satisfechas con los resultados, aun cuando el proyecto experimente cambios y retos. Cuando las expectativas no son bien manejadas, aún un proyecto que termine en tiempo y presupuesto puede ser visto como no exitoso desde la perspectiva del cliente.

Administrar las expectativas significa que el cliente está informado sobre cómo va progresando el proyecto y qué cambios se realizan, en caso de haberlos, los acuerdos previos y si éstos han sido entendidos. Los imprevistos mayores pueden ser fatales para un proyecto. El gerente de proyecto debe asegurarse de que el personal del cliente está involucrado en el proyecto y que sus expectativas estén siempre alineadas con la realidad. El punto central es asegurarnos de que el gerente de proyecto informe a sus clientes cualquier noticia importante (buena o mala) antes de que éstos se enteren por otra fuente.

El siguiente proceso nos es útil para determinar un marco general que nos permita llevar a cabo una gestión de expectativas exitosa:

  Rol Gestión de expectativas
1 Gerente de proyecto, Cliente Establecer acuerdos

Este es probablemente el elemento más visible y obvio. Es difícil o imposible manejar las expectativas del cliente si no se tienen en principio acuerdos. Hay dos momentos para obtener el acuerdo original. El primero es el Acta de Constitución del Proyecto. Uno de los propósitos del Acta de Constitución del Proyecto es asegurarnos que hay acuerdo en el alcance del proyecto, entregables, supuestos, riesgos, presupuesto, línea de tiempo, etc. La siguiente área obvia para lograr el acuerdo son los requisitos de negocio. El documentar éstos y el obtener la aprobación del cliente es un paso de gran relevancia para el establecimiento del acuerdo inicial.

2 Gerente de proyecto Gestión del cambio

Si no tenemos un acuerdo inicial, no tenemos oportunidad de llevar a cabo la gestión de expectativas de manera efectiva. Sin embargo, una vez que hemos alcanzado un acuerdo, los cambios deben ser gestionados a través del proceso de gestión de cambios. Esto asegura que el cliente del negocio apruebe todos los cambios y nos ayuda a mantener las expectativas en línea.

3 Gerente de proyecto Comunicar proactivamente

Cuando el acuerdo ha sido alcanzado, hay que continuar comunicándonos proactivamente a través del proceso de reporte de avance o como parte de un plan de gestión de la comunicación más amplio en caso de haber problemas para cumplir con las expectativas. Esto ayuda al cliente a mantenerse actualizado con respecto al progreso, incidentes, riesgos, etc. Nos debemos concentrar en evitar que hayan sucesos inesperados. Hay que informar a los clientes antes de que se enteren de los acontecimientos por otra fuente.

4 Gerente de proyecto Evaluar el desempeño periódicamente

El gerente de proyecto debe estar evaluando las expectativas de manera continua. Esto se lleva a cabo usualmente por medio de la gestión del cronograma y presupuesto, lo que nos va a ayudar a determinar rápidamente si las expectativas del proyecto no se van a cumplir. Si parece poco probable que podamos cumplir con las expectativas, debemos tomar acciones inmediatas para volver a la normalidad.

5 Gerente de proyecto Entregar conforme a las expectativas

De igual manera esto puede parecer obvio. Sin embargo, una vez que un acuerdo haya sido llevado a cabo, necesitamos asegurarnos que realicemos la entrega de acuerdo a lo esperado. Uno de las debilidades que tienen muchos elementos del personal es que no cumplen con las expectativas acordadas y no se comunican con el cliente para informarle de la situación y confirmar la expectativa no cumplida.

6 Gerente de proyecto Re-establecer las expectativas si es necesario

Si determinamos que el acuerdo original no puede ser satisfecho, el acuerdo debe ser re-negociado. Este proceso incluye la obtención de hechos con relación a la imposibilidad de cumplir con el acuerdo original. Además, se deben formular acciones alternativas para determinar cómo llevar a cabo el acuerdo original de la forma más apegada posible de manera que podamos satisfacer a ambas partes. Esto puede incluir más tiempo, mayor presupuesto o la entrega de algo menor a lo que el cliente originalmente quería. Una vez que se ha alcanzado un acuerdo modificado, procedemos a re-establecer las expectativas e iniciar el trabajó necesario para cumplir con los requerimientos del nuevo acuerdo.

7 Gerente de proyecto, Cliente Cumplir con el acuerdo

Revisar el trabajo completado con la otra parte, para asegurarnos que los términos del acuerdo se han cubierto por completo. Si no, debemos negociar lo que será necesario realizar para cumplirlo.

Reproducido y adaptado con autorización del autor.

 

TenStep Project Management Process (“TenStep Process”)

Copyright © 2000 – 2012 by Tom Mochal, TenStep, Inc. 

Mochal, Tom, 1957–

TenStep Project Management Process / Tom Mochal.

ISBN 0-9763147-0-3

Proceso de Dirección de Proyectos TenStep v9.0

Derechos reservados © 2006–2011 por Jorge Valdés Garciatorres, para la edición en Español

Valdés Jorge, 1965 –

Proceso de Dirección de Proyectos TenStep / Tom Mochal

Traducido y adaptado por Jorge Valdés Garciatorres, BA, PMP, ITIL, CC

Traducción y Adaptación para la v6.0 por David Suro, Traductor Profesional

Traducción y Adaptación para la v7.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Traducción y Adaptación para la v8.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Traducción y Adaptación para la v9.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Esta Edición en Español, Diciembre de 2010

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