Autor: José Luis Flores Pérez, MDO

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Existen muchos estudios acerca de las causas por las fracasan los proyectos. De hecho una de las prácticas de aprendizaje organizacional es lo que se denominan sesiones de lecciones aprendidas. Principalmente dirigidas a que el equipo del proyecto reflexione sobre los incidentes del proyecto y de alguna manera las reflexiones se conviertan en conocimiento que evite cometer los mismos errores en el futuro. Sin embargo, no solamente es importante valorar lo que no se hizo correctamente; también es la oportunidad de evaluar lo que se realizó bien y que contribuyó al éxito del proyecto y así poder repetir los aciertos en proyectos subsecuentes.

A fines de los 70’s y principios de los 80’s del siglo pasado, las organizaciones se encontraron en medio de una revolución de la información. El crecimiento de los Sistemas de Información en las organizaciones dio como resultado la generación de cantidades significativas de información para ser analizada y en base a ella tomar decisiones. El advenimiento de la computación personal y la evolución de los Sistemas de Información hacia lo que es hoy la Tecnología de la información fueron los indicadores de que la explosión de la información en la sociedad continuaría.

 John Rockhart reconoció el reto que la información representaba para los ejecutivos. De esta forma expandiendo el trabajo de D.R. Daniel cuyos conceptos  están incluidos en su trabajo de 1961 Management Information Crisis publicado en el Harvard Bussines Review en donde había sugerido que para ser efectiva en evitar la sobrecarga de información, una organización de Sistemas de Información debe enfocarse en factores que determinen el éxito organizacional. Rockhart en The Changing Role of the Information Systems Executive: A Critical Success Factors Perspective publicado en 1982 en el Sloan Management Review desarrolló el concepto de los Factores Críticos de Éxito (FCE’s) sugiriendo que utilizando factores de éxito como filtro, la administración (gerencia) podría identificar la información que es más importante para tomar las decisiones críticas de la empresa.

Los Factores Críticos de Éxito son una representación explícita de las áreas clave de desempeño de una organización. Este término se ha adoptado para varios usos, uno de ellos en el contexto de un Proyecto o iniciativa. En este ámbito los FCE’s describen los principios guía de un esfuerzo que debe ser exitoso.

Los FCE’s se enfocan en las principales cosas esenciales que deben de estar correctas para que un Proyecto sea exitoso.    

El método de FCE’s ha sido aplicado de muchas formas fuera del área de la Tecnología de la información. James Dobbins y Richard Donelly en su investigation publicada como Summary Research Report on Critical Success Factors in Federal Government Program Management en 1998 en el Acquisition Review Quaterly identificaron los siguientes usos de los FCE’s:

  •              Identificar las preocupaciones clave de la gerencia senior.
  •              Asistir en el desarrollo de planes estratégicos.
  •              Identificar las áreas foco en cada estado del ciclo de vida de un Proyecto.
  •              Evaluar la confiabilidad de los Sistemas de Información.
  •              Identificar las amenazas y oportunidades del negocio.
  •              Medir la productividad de la gente.

En el PMBOK® Guide se define a las lecciones aprendidas como el aprendizaje ganado por el proceso de ejecutar el proyecto. Las lecciones aprendidas pueden ser identificadas en cualquier punto a lo largo del desarrollo del proyecto y en el cierre prácticamente terminar de documentarse en forma mínima. También consideradas como un registro del proyecto, a ser incluidas en la base de conocimiento de lecciones aprendidas.

Lo anterior supone un proceso sumamente maduro de Dirección de Proyectos en la organización. El Modelo de Madurez de Capacidades (CMMI, Capability Maturity Model), fue desarrollado de 1984 a 1987 por Watts Humphrey y el Instituto de Ingeniería de Software (SEI, Software Engineering Institute).  El SEI es parte de la Universidad Carnegie Mellon. En el pasado hubo diferentes modelos CMM. Dichos modelos fueron combinados en 2002 en un modelo integrado, de ahí que se le designe ahora con el acrónimo CMMI. La “I” significa integrado (Integrated). El CMMI describe un modelo continuo de cinco etapas basado en qué tan bien una organización se apega a procesos comunes y repetibles para realizar el trabajo. En la realidad la mayoría de las organizaciones están en el nivel 1: Ad-Hoc / Crisis. La mayoría de las organizaciones que buscan seguir el modelo están en el nivel 2: Dirección de Proyectos estándar. En el nivel 4: Retroalimentación administrada: Se recopilan indicadores en todos los aspectos de los procesos de desarrollo de software y de Dirección de Proyectos. Se cuenta con un repositorio de indicadores y aprendizajes de proyectos pasados que pueden ser apalancados por nuevos proyectos. Muy pocas organizaciones están en ese nivel.

Esto no quiere decir que nos desanimemos porque nuestra organización no cuenta con las mejores prácticas y procesos implantados y pensar que no vale la pena dedicar tiempo al aprendizaje organizacional. Hay que recordar que el aprendizaje en las organizaciones empieza en las personas. De ahí partimos…

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José Luis Flores Pérez es Director Editorial de TenStep Latinoamérica y tiene más de 30 años de experiencia en Dirección de Proyectos de TI. Cuenta con una Maestría en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administración.