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 Cuando creamos un plan de trabajo generalmente no tenemos la información suficiente como para incluir todas las actividades detalladas en un primer momento. En vez de ello, identificamos primero grandes paquetes de trabajo y entonces los dividimos en unidades de menor tamaño. Estas piezas más pequeñas son en su momento divididas en actividades más pequeñas y discretas. Esta técnica se refiere a la creación de la Estructura de Desglose del Trabajo (WBS, Work Breakdown Structure).

Un aspecto relevante es qué tan pequeñas deben ser las actividades antes de que ya no requieran ser divididas aún más. A esto se le conoce como el “límite de estimación”. El trabajo puede ser dividido en actividades más pequeñas que el límite de estimación, pero normalmente no vamos a dejar ningún trabajo a un nivel mayor. El límite puede ser diferente dependiendo del tamaño del proyecto y de qué tan bien comprendemos el trabajo del mismo.

Podemos utilizar los siguientes criterios como guía. Para un proyecto grande típico (digamos 5000 horas-esfuerzo o más), cualquier trabajo que sea mayor a 80 horas de esfuerzo debe ser dividido en piezas más pequeñas. Los proyectos medianos (digamos de 1000 horas-esfuerzo) deben tener actividades que no sean de más de 40 horas. Si el proyecto es pequeño (digamos, de 200 horas), debemos dividir las actividades en trabajo que no exceda las 20 horas. Hay que recordar que este umbral es el límite superior. Podemos dividir las actividades aún más si lo deseamos.

El asignar trabajo con un límite menor nos va a dar una mejor capacidad de gestión. Esto es debido a que asigna el trabajo a un miembro del equipo de trabajo que no sabe con seguridad cómo progresará hasta la fecha de vencimiento (o fecha de terminación si llega primero). Por ejemplo, si asigna a un miembro del equipo una pieza de trabajo que debe terminarse en cuatro semanas, usted no va a estar seguro si el trabajo está a tiempo hasta la fecha límite de cuatro semanas. Si el trabajo está completado usted sabe que está en curso. Si el trabajo está retrasado usted también lo sabrá hasta ese momento. Sin embargo, cuatro semanas (o más tiempo) es demasiado para esperar para conocer si el trabajo está en curso. Un mejor enfoque es descomponer la actividad de cuatro semanas en cuatro actividades de una semana. Entonces conocerá después de la primera semana si está a tiempo o no.

Es posible que las actividades en las que vamos a trabajar en un futuro distante no puedan ser divididas a un tamaño menor al del límite debido a que puede faltarnos mucha información acerca de dicho trabajo. En este caso, un enfoque sería el dividir el trabajo como dos proyectos más pequeños. El segundo proyecto puede ser definido con más precisión basándonos en los resultados del primer proyecto.

Si no tenemos la opción de tener proyectos múltiples, el trabajo futuro puede dejarse a un nivel más alto que el límite. Sin embargo, si hacemos esto, sigue siendo crítico el dividirlo en piezas más pequeñas al menos dos o tres meses antes de que necesitemos empezar la ejecución del trabajo.

Además de permitirnos gestionar el trabajo de manera más efectiva, otra razón para dividir las actividades en piezas más pequeñas es para asegurarnos que tenemos una comprensión cabal del trabajo. Cuando asignamos a un miembro del equipo una actividad del plan de trabajo, puede que no comprenda el trabajo por lo que nos pedirá una explicación. Si no conocemos tampoco el significado del trabajo, vamos a tener problemas. Debemos asegurarnos éste sea dividido para que quede de un nivel lo suficientemente pequeño para que las actividades sean entendibles.  Por ejemplo, si una actividad que se estima en 80 horas que no ha sido antes realizada, puede requerir aún ser dividida en actividades más pequeñas para asegurarnos que el miembro del equipo al que se le asignó el trabajo sabe exactamente lo que se espera de dicho trabajo.

Estos dos factores, la habilidad de gestionar el trabajo de manera efectiva y la comprensión del trabajo requerido, deben orientar nuestra decisión respecto a que tan pequeñas habrán de ser las actividades. 

Reproducido y adaptado con autorización del autor.

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 TenStep Project Management Process (“TenStep Process”)

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Mochal, Tom, 1957–

TenStep Project Management Process / Tom Mochal.

ISBN 0-9763147-0-3

Proceso de Dirección de Proyectos TenStep v8.0

Derechos reservados © 2006–2010 por Jorge Valdés Garciatorres, para la edición en Español

Valdés, Jorge, 1965 –

Proceso de Dirección de Proyectos TenStep / Tom Mochal

Traducido y adaptado por Jorge Valdés Garciatorres, BA, PMP, ITIL, CC

Traducción y Adaptación para la v6.0 por David Suro, Traductor Profesional

Traducción y Adaptación para la v7.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Traducción y Adaptación para la v8.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Esta Edición en Español, Septiembre de 2009

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